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La compétence et l’implication des intervenants en institution

Par Guy Ausloos

samedi 8 décembre 2007 par Neirynck Isabelle , Ausloos Guy

 La compétence et l’implication des intervenants en institution

Par le Professeur Guy Ausloos

Bruxellois d’origine, le Professeur Guy Ausloos a effectué ses études de médecine à Leuven et sa spécialisation en psychiatrie à Liège. Il a mené ensuite de front deux carrières professionnelles - scientifique et clinique - en Suisse et au Canada, et a consacré beaucoup de son temps à travailler dans l’institution pour enfants et adolescents qu’il a fondée : « Les quatre vents ».

Lire également son livre : « Les compétences de la famille », Collection Erès

La conférence a été enregistrée :

Quelques mots : pour le travail avec les familles, l’auteur s’appuie sur les 2 postulats de la compétence et de l’information pertinente. Il en est de même en institution.
Il abordera les notions de rôle et fonction dans l’institution.
Il présentera ensuite les 4 piliers sur lesquels il s’appuie pour proposer un travail systémique en institution.

Il prendra pour exemple une institution pour adolescents dont il est le fondateur, ce qui lui permettra de traiter des questions
pratiques qui concernent la vie de l’institution comme les réunions d’équipe, horaires de vie, supervision, valorisation et soutien plutôt que rivalités et disqualifications.

Vous pouvez écouter ces fichiers MP3 soit en ligne, soit après téléchargement sur votre disque dur, soit dans votre voiture si vous les avez graver sur un CD ou un ipod

Premier enregistrement
Deuxième enregistrement
Troisième enregistrement
Quatrième MP3

 Résumé de la conférence

Le prof Ausloos abordera en premier lieu la façon dont une équipe peut se regarder (fonction, rôle, hiérarchie, organisation), puis comment le client peut regarder l’équipe.

 Première partie : l’équipe se regarde

En ce qui concerne les définitions des fonctions et rôles, le Larousse nous propose :

  • rôle = fonction jouée dans un système
  • fonction = rôle joué dans un système

Ce qui ne nous éclaire que peu ! Comment le penser plus efficacement ?
G. Ausloos nous propose d’opérer une différence : on joue son rôle et on remplit une fonction, distinction qui présente un intérêt pour le travail institutionnel.
La métaphore du théâtre va nous aider à comprendre : le vaudeville par exemple suit toujours le même schéma, qui met en scène un couple bourgeois, avec Mr et/ou Mme séduit(e) par une soubrette ou un jeune premier, ces derniers filant à la fin le parfait amour pendant que le couple bourgeois se rabiboche. Comment l’auteur a-t-il conçu la pièce ? le vaudeville prend place au début du siècle, quand les bourgeois aimaient sortir. C’est cela qui est mis en scène. les auteurs du vaudeville font rire car on aimait à rire de soi, avec l’impératif que l’histoire se termine bien.

Autrement dit, les auteurs d’une pièce théâtrale ont une finalité - que cela marche - et se situent dans un contexte - le triomphe de la bourgeoisie -. La pièce est construite en fonction et de la finalité et du contexte, avec une série de fonctions, dont par exemple celle de perturbateur(trice) (la soubrette ou le jeune premier). Le metteur en scène doit ensuite trouver des acteurs pour monter la pièce ; ces acteurs ont eux-même des finalités propres et vont jouer un rôle - le texte écrit par l’auteur -. Le rôle est la façon dont un acteur va jouer. Ce qui requière également une compétence du rôle ( si la soubrette est jouée par la maîtresse du directeur du théâtre mais qu’elle vieillit, elle ne pourra plus jouer ce rôle, elle n’en aura plus la compétence) et bien sûr de connaître son texte.

Application de cette analyse à l’institution :

Schéma Ausloos

L’institution existe dans un certain contexte, avec certaines finalités. Par exemple, le SIDA est apparu comme un problème de santé publique il y a 15-20 ans ; on a assisté alors à la création d’institutions chargées d’accueillir ce nouveau type de patients, pour lesquels il n’existait pas encore de réponse. Des fonctions vont être disribuées : la personne = celui ou celle qu’on voit, que l’on entend. Dans les institutions les personnes ont toutes sortes de finalités : par exemple, une infirmière qui souhaite travailler dans cette nouvelle institution parce que c’est près de chez elle, ou que cela donne un bon salaire, ou qu’elle a de l’intérêt pour ce travail......

Au niveau des personnes :

  • les finalités peuvent être différentes mais ne peuvent pas être trop divergentes : elles doivent être compatibles avec les finalités du sytème.
    Le rôle sera la couleur que chacun va mettre pour remplir la fonction. Il n’y a pas deux personnes qui jouent le rôle de la même façon, bien qu’elles aient la même cahier de charges (= la fonction).
  • Il doit y avoir une adéquation rôle-fonction. Pour bien jouer son rôle (cf métaphore de la pièce de théâtre), il faut en avoir la compétence et avoir suffisamment d’informations. Par exemple, si le directeur n’est pas aimé, l’équipe peut refuser de lui fournir assez d’informations et ce directeur ne peut plus assurer son rôle. Autre exemple, les infirmières-chef sont nommées au Canada via leur ancienneté et non via leur qualités ; supposons une de ces infirmières-chef qui n’est pas aimée, qui travaille en chirurgie mais postule en psychiatrie ? Or elle est connue comme le loup blanc : personne ne lui parle.....

Les règles sont à la jonction entre l’organisation et les fonctions. L’organisation est une structure qui n’existe pas « en soi » ; elle est une abstraction ; ce qui existe, c’est les bâtiments de l’institution. Ce sont des concepts à deux niveaux logiques différents.

Utilité de cette grille de lecture

Elle permet de comprendre un certain nombre de dysfonctionnements des systèmes, qui peuvent intervenir à chaque niveau. En cas de difficultés dans une institution, G. Ausloos regarde d’abord

  • 1. Comment les valeurs et les finalités correspondent (encore) au contexte ?
    C’est un des grands problèmes de nos institutions : le contexte et les finalités changent toujours. Les institutions fonctionnent dans un contexte qui évolue, mais l’institution, elle, cherche à ne pas changer. Or elles devienent inadéquates si elles ne se modifient pas. En général, selon G. Ausloos, les changements institutionnels se font 10 ans après que le besoin s’en soit fait sentir. Plus une institution est importante, moins elle est capable de changement (cf le principe d’inertie en physique : la force à appliquer sur une masse pour la faire bouger). Plus l’institution est grande, plus forte est son inertie ; la résistance au changement est proportionnelle à la masse de l’institution (en témoignent les système hôpitaux, même si cela change actuellement).
    • Par exemple : le « Soleil Levant », en Suisse, est une institution d’hébergement pour sidéens. Les malades y venaient, restaient quelques semaines et puis mouraient. Arrivent alors les trithérapies et les sidéens ne meurent plus. Les finalités d’accueil de cette instution ne correspondent plus : les soignants avaient un certain type de relation (travail à court terme, valeurs de générosité....). Une fois que les individus restent (ne meurent plus), les troubles du comportement pré-existants de ces malades, ré-émergent, ce qui représente un autre travail pour les soignants. Il y a eu crise majeure dans l’institution ; les valeurs ont dû changer.
    • autre exemple : au Canada, pour réaliser des économies d’échelles, on a regroupé les institutions de type SPJ (Protection de la Jeunesse) pour atteindre 2000 personnes. Or, à Montréal, les qurtiers sont culturellement très différents (haïtiens, juifs, pauvres, bourgeois etc) et les politiques à appliquer très différentes selon ces contextes. Il eut été plus utile de créer des équipes différenciées....
      Au niveau organisationnel, G. Ausloos est partisan d’en rester à des unités de petite taille, de revenir à des unités suffisamment petites, avec un chef qui peut encore s’impliquer. Sur le modèle que propose Peeters, selon lequel le management se réalise par « essaims » (unités gérables), et lorsque l’essaim augmente trop, il est séparé en deux essaims etc....
  • 2. Puis il examine les règles : peuvent-elles entraîner des dysfonctionnements ?
    Il existe souvent des règles non modifiées dans nos institutions ; on en ajoute souvent, on en supprime rarement (ce qui permet de disposer des règlements de la taille d’un bottin téléphonique parfois....). Et G. Ausloos souligne qu’un stagiaire est souvent la bonne personne pour dépister les règles non modifiées et caduques, de par ses questions « naïves » (genre « pourquoi on fait comme cela ? »)
    • par exemple : dans les hôpitaux, section psychiatrie, on prend (prenait) encore toujours la température des malades ; pour quelles raisons ? Parce que, avant le traitement par antibiotiques, la syphillis était à l’origine d’hospitalisations psy et cette maladie donne des poussées de fièvre. Après l’introduction des antobiotiques, la règle n’a pas été modifiée immédiatement, mais bien lontemps plus tard.
    • autre exemple : les gilets de sauvetage dans les avions, qui n’ont plus sauvé personne depuis 20 ans...les avions étant devenus trop lourds pour amerrir !
      G. AUsloos souligne que ces questions de règles sont à l’oeuvre dans les familles et les couples également, où certains malentendus font que les règles se perpétuent parce que les deux conjoints croient que cela fait plaisir à l’autre. Ainsi l’histoire rapportée par V. Satir, qui reçoit un couple vivant ensemble depuis 40 ans. Elle demande à Monsieur s’il voudrait voir changer quelque chose dans son couple. Monsieur répond oui : « plus de soupe au pois le vendredi ». Madame est étonnée, ayant basé sa conviction que son mari aimait la soupe aux pois suite aux félicitations données à une tante lors d’un repas....
  • 3. Ensuite G. Ausloos va regarder comment les fonctions sont définies  : nombre de problèmes peuvent être liés à la définition du cahier des charges
  • 4. et après cela seulement, comment les personnes jouent leur rôle. Il arrive que les personnes aient des finalités non compatibles avec celles de l’institution, ou qu’elles n’aient plus les compétences nécessaires.....

Questions de l’auditoire :

  • qu’en est-il de l’impact des règles implicites, comment en tenir compte et les démonter dans les cas conflictuels ?
    Réponse de G. Ausloos : comme dans l’exemple de deux équipes qui se haïssent ; la règle veut que les deux secrétaires s’occupent pendant les vacances alternativement des deux équipes, ce qui posent beaucoup de problèmes, dont celui de comprendre pourquoi elles continuent à se haïr depuis 15 ans sans raison avouée. Une travailleuse âgée, ancienne dans l’équipe, expliquera qu’un événement peut avoir joué un rôle dans cette « tradition » de haine : il y avait des années de cela, le psychiatre en chef d’une des deux équipe s’était suicidé et l’autre équipe avait sablé le champagne. Le règle implicite qui s’était établie était devenue « méfie-toi de l’autre équipe ». Autre exemple : ce qui se dit d’un tel ou d’un tel autre, hors réunions.
    Si on veut changer quelque chose dans une équipe, nous dit G. Ausloos, la seule personne qu’on peut changer c’est soi.
    G. Ausloos prend l’exemple d’une rivalité entre deux éducateurs copains depuis leurs études, mais dont l’un accède à un poste hiérachiquement supérieur. Ils restent théoriquement copains, mais chaque fois que le nouveau chf propose quelque chose, l’éducateur non promu va proposer autre chose....Ici, se changer serait ne plus faire de remarques négatives, mais l’éducateur pense que c’est dans son job de dire ces choses-là....
    Autre exemple : un jeu existant entre un chef et son employé en cas de retard de celui-ci : le chef dira « tu es en retard » et l’employé inventera une excuse. G. Ausloos propose que ce directeur lui pose la question d’une façon moins agressive : « As-tu eu un problème ce matin ? » il changerait quelque chose de lui-même, qui aura un impact sur ce jeu.
  • qu’en est-il lorsque l’on est soi-même intervenant dans une institution ? quelles limites faut-il respecter ? Faut-il demander l’intervention d’un intervenant extérieur ? Quand faut-il l’appeler ?
    Réponse de G. Ausloos : il vaut toujours mieux commencer par soi-même d’essayer de faire bouger les choses. La première idée doit être « Est-ce que l’on peut se changer soi-même ? ». Idéalement, toute équipe devrait avoir un intervenant extérieur, qu’ils verraient régulièrement. Celui qui appartient à l’équipe est lui-même pris dans les jeux, dans les règles implicites qu’il ne peut voir lui-même.
    G. Ausloos prend l’exemple d’une éducatrice dans une institution pour jeunes délinquants qui parle d’un jeune qui l’a agressée au moment du coucher. Il lui demande ce que cela lui a fait, à elle et l’éducatrice répond que « oh, je suis assez costaude ». G.A. insiste alors pour savoir ce qu’elle a fait chez elle, après le boulot.L’éducatrice ne voit pas le rapport. G.A. insiste, c’est important ce que l’on fait après le travail. L’éducatrice rapport qu’elle a rejeté son ami, à cause de sa dure journée et elle se met à pleurer. Ceci a été possible car G. Ausloos était un extérieur à cette institution. De l’intérieur, il n’aurait pas pu, car cette éducatrice est considérée come « costaude », « peut encaisser ». Refléter ce que cela nous a fait, à nos clients, à nos collègues, est essentiel.
    Faire appel à un intervenant extérieur devrait se faire une dizaine de fois par an. Comme le soulignait Whittaker : les clients viennent déverser leurs poubelles dans notre bureau. Il est important de les vider ces poubelles du bureau, sinon on les ramène à la maison...ce qui n’est pas correct pour le conjoint et les enfants !

Les difficultés dans les équipes

Des études ont été menées par des chercheurs anglais sur les éventuels facteurs familiaux de rechute chez les patients schizophrènes. Leur hypothèse : ce serait la façon dont on gère les émotions qui interviendrait dans les risques de rechute. Les résultats montrent que sur les 20 émotions testées, deux se révèlent statistiquement valides :
les remarques critiques et la surimplication affective. Deux facteurs pathogènes universels, qui se retrouvent selon G. Asloos aussi dans les équipes. Comme dans l’exemple ci-dessus, le chef d’équipe est actuellement très aimé car n’est plus dans les critiques.

En ce qui concerne les remarques critiques, beaucoup de gens pensent que la critique est constructive, mais G. Ausloos pense que ce n’est pas le cas. En témoigne par exemple le peu d’aide que peuvent apporter les questions posées dans les présentations de cas cliniques en équipe : tu n’as pas demandé cela ? et ça ?"...Il est nécessaire de combattre les critiques dans les équipes, ce que chacun peut faire.
Les critiques donnent le pouvoir - et nous sommes des animaux de pouvoir - ; ainsi on observe des rôles idiosyncrasiques dans les équipes, dans toutes les équipes :

  • celui qui souligne ce qui n’a pas été fait (très destructeur)
  • le spécialiste du « Oui, mais... » (plus pervers, pas dans son intention mais dans ses effets dans la réalité)
  • le silencieux, qui n’intervient que dans les couloirs (tout aussi pernicieux : tout le monde sait qu’il pense quelque chose mais ne le dit pas)
  • le Jo-connaissant, qui connait tout
  • l’insecure, qui envisage toutes les conséquences négatives possibles d’une telle ou telle intervention (et finalement on ne fait plus rien)
  • le GO, qui pense aux anniversaires, fêtes etc...., au risque d’être critiqué....

Nous devons réfléchir au rôle idiosyncrasique que nous prenons nous-mêmes, est-ce-que je suis moi-même dans un de ces rôles ? La « chasse aux blâmes » est ouverte toute l’année, aussi dans les familles : corriger les erreurs des enfants fait partie du rôle parental. or les enfants savent quand ils font des conneries ; ils ont davantage besoin de valorisation. Dans les équipes, c’est pareil : on a besoin d’être valorisé par les collègues sur ce qu’on a fait, plutôt que critiqué sur ce que l’on a pas fait. D’autant plus que ce n’est pas souvent que nos clients le feront ! Les chirurgiens sont toujours félicités, mais les psychiatres ?

En ce qui concerne la surimplication affective : soit, les équipes où l’on s’entend trop bien. On peut être dans ce mythe et cela empêche encore plus la crise d’éclater.

  • Par exemple : une équipe où un des éducateurs s’est suicidé. Ils étaient dans ce mythe et l’éducateur n’a jamais pu exrpimer son malaise (d’autres choses sont intervenues aussi bien sûr). La crise n’aurait jamais dû éclater par le suicide d’un des membres de l’équipe.

La faute est souvent mise sur le chef, dans les institution avec hiérarchie pyramidale. Mieux vaut parler de la hiérarchie des fonctions et non de la hiérarchie des valeurs. A côté de la hiérarchie, il faut un fonctionnement circulaire.

Il est clair que pour certaines choses l’équipe est hiérarchiquement constituée. Comme le corps humain. Mais si l’on considère les fonctions : quelle est la plus importante ? celle du coeur ? du cerveau ? Y-en-a-t-il un qui soit supérieur à l’autre ? Tous sont indispensables au fonctionnement ; chaque organe a sa fonction à remplir. Comme dans les équipes : le médecin est responsable légalement de tout ce que les autres vont faire, mais cela ne lui confère pas une meilleure connaissance de ce que ses collègues doivent faire (par exemple, il ne peut savoir mieux que la logopède ce que celle-ci doit effectuer dans son travail....).

Autre aspect : n’est-ce pas hiérarchie de complémentarité, plutôt que de superposition ? Qu’en est-il de la « hiérarchie » lorsqu’on a pas les mêmes référents théoriques ?
G. Ausloos pense que oui, bien sûr, on peut travailler ensemble si on est dans une hiérarchie de complémentarité et non pyramidale. Cf l’exemple du comportement obsessionnel compulsif mieux traité par les TCC (Thérapies cognitivo-comportementales). On peut le penser si l’on est pas dans les critiques des paradigmes. Si l’on se trouve dans la surimplication affective (où tout le monde doit penser la même chose), les équipes multidisciplinaires vont dysfonctionner.

Mieux vaut se demander « qui est le mieux placé pour » que « quelle est la théorie la plus juste ». Les différentes théories ont toutes une par de vérité ; ne cherchons pas l’hypothèse la plus juste....

Un autre exemple est celui du concept de « cercle de qualité », importé du Japon, qui est compris ici comme « faire plus avec moins ». Mais il y a erreur : ce que cela signifie au Japon se traduit comme le « comment peut-on chacun faire avancer le problème ». L’idée centrale est de se mettre à quelque-uns pour réfléchir à un problème.

Précisions sur la notion d’organisation

Encore quelques mots sur le point de vue de l’organisation. Von Foerster disait que les machines sont triviales, c’est-à-dire entièrement prévisibles. Les techniques de management par les « Ressources Humaines » sont souvent basées sur les modèles utilisés dans les industries du type automobile. Or, l’humain est hautement imprévisible, a des degrés de liberté. Il en résulte que la tendance actuelle de travailler par objectifs n’est pas vraiment acceptable. Que penser d’objectifs pour les trois mois d’un enfant en institution ? Ou de ce que l’on dit aux parents quand on leur intime de « mettre des limites » ? qu’est-ce-que cela peut signifier ? c’est très vague, cela évoque davantage la clôture de jardins... De même, lorsqu’on dit à un enfant en institution : « tu dois apprendre à exprimer tes émotions », quel sens cela a-t-il ? ou alors il doit « différer ses besoins » ?
Un enfant en institution depuis longtemps répondra aux questions de l’adulte, « je dois gérer mes émotions ». Un enfant en institution depuis peu de temps répondra à la même question « je dois dire merci » !

Les objectifs devraient être pensés dans le sens PNL du terme : réalisables et concrets. Ce qui est le plus important sera de regarder si les résultats sont là, ce qui vient en retour de ces « objectifs ». En se référant à Dull : « there’s never failure ; there’s only results and new informations ». La phase d’évaluation des résultats est plus importante que celle de la fixation des objectifs. Evaluer c’est sortir, trouver la valeur et non pointer ce qui manque, déterminer ce qui ne va pas. On travaille avec la représentation que nous nous faisons de nos clients. Si on les voit incompétents, on va tenter de corriger leur attitude. Chercher la compétence sera une meilleure ouverture.

  • Par exemple : une jeune fille de 12 ans, suivie par le SPJ, semble poser des problèmes de santé majeurs : elle se met toute nue dans la classe, se masturbe en public, s’enfonce des crayons dans l’anus. Elle reçoit des médicaments et prend trente kilos. Elle venait d’une institution fermée. C’st sa mère qui l’amène et l’éducateur lui dit « vous devez quand même l’amer votre enfant pour l’amener après tout ce qu’elle vous a fait voir ! Je m’attendais à rencontrer le travailleur social ». C’était la première fois qu’on disait à cette mère qu’elle aimait sa fille ; la mère nous a dit « on m’a toujours dit que je m’en occupais trop ». Et les deux, mère et fille, pleurent. La mère a fait beaucoup d’erreurs, c’est vrai, et l’enfant a été isolée jusqu’à l’âge de 6 ans. Dès sa scolarisation, la petite fille a posé des problèmes importants. On l’a alors placée en pension etc... Ce qui est positif dans cette histoire : c’est l’amour que la mère porte à sa fille.

G. Ausloos souligne : il faut être très prudent avec ce que l’on dit aux parents. Les thérapeutes américains parlent de « joining », souvent traduit par le terme d’« affiliation » ; « rejoindre ». « Apprivoiser » est le terme qu’affectionne G. Ausloos, car c’est une danse à deux.
En portugais, il n’y a pas de traduction d’apprivoiser ; il y a un terme approchant qui a connotation de « captiver ». En néerlandais, le terme « temmen » comporte une notion de dressage. En allemand, « angehen » signifie « s’approcher de ». Pour apprivoiser, il faut donner de bonnes choses....

 Deuxième partie : le regard des clients sur l’organisation

Nous regardons les autres en fonction de notre contexte.
Le client regarde l’équipe en fonction de son contexte.
L’équipe regarde le client en onction de son contexte.

Chacun adresse sa demande en partant de son contexte et les patients modulent la demande. Par exemple, dans un hôpital, la structure apparaît comme impressionante pour les patients. De surcroît, on les reçoit dans notre territoire et eux se trouvent sur notre territoire. On va rarement sur leur territoire. La situation est souvent celle d’une aide contrainte, pas toujours via la justice ; elle peut être contrainte de par la maladie ou les troubles. G. Ausloos souligne qu’il faut partir de l’idée que toutes les familles qui viennent nous voir sont écorchées vives et ont peur qu’on trifouille encore dans la blessure.

Dans l’institution de G.A.,

  1. les éducateurs vont aussi à domicile, dans le contexte de la famille. Ils proposent aux parents de venir passer un temps dans l’unité où vit leur enfant (une chambre est prévue). La plupart des parents acceptent et peuvent constater que l’éducateur a parfois autant de mal à faire avec les troubles du comportement de l’enfant qu’eux. Donc les parents peuvent aider et parfois même, les éducateurs téléphonent aux parents pour demander conseil....
  2. les éducateurs accueillent les parents qui viennent vivre un temps dans la chambre « parents » et les éducateurs vont souper une fois ou l’autre avec la famille (ce qui suscite souvent de la réticence de la part des soignants cf la « distance thérapeutique » etc.)
  3. les éducateurs ont pour mot d’ordre de ne pas faire de thérapie. D’abord, elle n’est pas demandée par les familles ; en deuxième lieu, les éducateurs ne sont pas formés à la thérapie. Ils sont là pour s’occuper des enfants dans la vie de tous les jours. Par contre, ils sont souvent thérapeutiques....

Il faut un apprivoisement de la famille par les éducateurs. Par exemple : une mère venant avec sa fille de 15 ans et un diagnostic déjà posé de schizophrénie. Cela a été une famille difficile à apprivoiser. Il a fallu des mois pour approcher la mère - qui finira par parler du viol de ses 12 ans. Or la fille a été emmenée chez le psychiatre à l’âge de 12 ans. Il y a en fait une erreur de diagnostic.... Il faut apprivoiser les gens en allant dans leur contexte, pour échanger à propos du sujet qui concerne les deux (le jeune qui est placé).

Notion de règles

Question de l’auditoire en première partie : quid des règles et de leur respect ?

G. Ausloos distingue

  • les grandes règles : ce que l’on ne peut transgresser sans se mettre en danger (par exemple, traverser sans donner la main chez le petit enfant). Les règles nécessaire à la survie sont non négociables, non discutables. Elles n’ont pas besoin d’explication, ne peuvent changer.
  • les petites règles : par exemple, « pas de chocolat avant le souper » (mais très souvent les adultes sont précisément occupés à prendre l’apéritif...). Les petites règles sont des règles négociables et l’enfant apprend qu’il y a des moments pour les négocier. Il apprend aussi qu’il peut être gagnant ( aller se coucher plus tard ? « c’est bon pour une fois... »).

Ces deux types de règles existent dans les familles. Sauf dans les familles à transactions rigides, où il n’y a que des grandes règles, non négociables« ( »9h c’est l’heure du coucher", invariablement). Sauf également dans les familles à transactions cahotiques où il n’y a aucune règle, aucune grande règle telle celles liées à la sécurité ; or un enfant ne peut assumer sa propre sécurité et se trouvera donc en danger).

Le propre de l’adolescence n’est pas tant de s’opposer aux règles que de vouloir instaurer ses propres règles. Autonomos : auto = le soi et nomos = la loi. Autonomie = sa propre loi. Les ados veulent construire leur propres règles. Il faut faire la différence entre

  • la logique rationnelle : celle que nous a léguée Aristoste. La première grande règle est le principe de la non-contradiction : on ne peut pas dire une chose et son contraire
  • la logique relationnelle : on peut tout le temps être dans cette logique de contradiction. En témoigne le « non » du petit enfant de 2 ans : s’opposer à l’autre = commence à exister à soi-même.

On prend souvent le contrepied de ce qu’on nous propose car pour suivre une règle, il faut abdiquer d’une règle à soi. Pour l’ado, il doit se débarrasser des règles de ses parents.

Les grandes règles s’adaptent avec l’âge ; à 15 ans, le « donne la main » se transforme en « je dois assurer ma propre sécurité ». C’est une valeur qui vient remplacer les règles. L’adolescent va intégrer la règle dans sa propre autonomisation : les grandes règles deviennent des valeurs auxquelles on veut bien se conformer.

Mais pas dans les familles cahotiques ou rigides : si l’ado vient d’une famille cahotique vers une institution, leur notion des règles est peu transférable. On parle souvent alors d’adolescents « manipulateurs » (or, c’est les soignants qui ont des stratégies...). L’enfant qui comprend que le chocolat il faut le demander quand Maman est au téléphone, il cherche en fait à gagner (on peut attester de cette bonne stratégie : « là, tu m’as eue ! »). C’est différent de « manipuler ».

Ainsi il ne faut pas dire à un enfant « Je te fais confiance » ; dites plutôt : « j’ai confiance en toi ». Avoir confiance n’est pas être naïf. Tandis que « faire confiance » comporte un piège : l’enfant doit en être digne, c’est une forme de chantage affectif (« du haut de mon statut d’adulte je te fais le précieux cadeau de ma confiance.... »). On peut formuler « J’ai confiance en toi, mais je sais que tu vas en profiter et alors, essaie de ne pas exagérer »

Dans les institutions, il y a beaucoup de règles, et donc les occasions de les transgresser, de ne pas s’y conformer, sont multiples. Par exemple, dans les institutions il est de règle de prendre la douche tous les soirs, c’est incontournable. Il y a 40 ans, on prenait un bain par semaine. C’est une illusion des parents que de faire une éducation sans règles (vers l’âge de 12 ans commenceront les problèmes). Actuellement il y a inversion du fonctionnement : on devrait mettre des règles pendant la petite enfance et puis les émanciper, quand ils grandissent. Dans les institutions, on ne peut bénéficier de la même liberté ; il est nécessaire de mettre plus de règles que dans un fonctionnement familial, avec des jeunes qui ont plus de problèmes avec les règles que les autres.

Dans les institutions (hôpitaux, instituts d’hébergement etc..), il n’y a la plupart du temps que des grandes règles ; le patient ne peut gagner, il va donc faire les choses en cachette. Donc, si on observe beaucoup de transgressions, il aut se poser la question de ce qu’il y a comme règles. Idem pour l’équipe : s’il y a des intolérants (un éducateur qui refuse tandis que l’autre accepte de négocier avec un jeune par exemple), cela va poser problème. C’est l’équipe qui a un problème, pas le jeune (qui va par contre profiter de la faille).

Souvent les règles sont très rigides dans les institutions et s’appliquent parfois aussi de façon inadéquate du fait de la structuration : si par exemple, l’institution est organisée pour une tranche d’âge de 12 à 16 ans, le règle de l’heure du coucher n’est pas applicable de la même façon pour un jeune de 12 ans qu’un jeune de 16 ans 3/4. Lorsqu’il y a problème de règle dans une institution, il faut se poser la question : « comment cela sepasserait-il à la maison ? », et changer la règle. L’argument contre le changement est souvent « si j’autorise pour l’un, les autres voudront aussi ! », mais G. Ausloos pense que ce n’est pas le cas.

Questions de l’auditoire :

  • au sujet des règles grandes et petites, quid hors du contexte éducatif ? dans un autre type d’organisation ?
    Par exemple, dans un secteur social, les travailleurs doivent enregistrer les signalements, de 9h à 17h. S’ils n’ont plus rien à faire, ils restent à jouer sur l’ordi jusqu’à 17h. Si le chef les autorise à partir avant, les autres services vont protester => maintien de la règle - stupide - d’égalité. La majorité des organisations n’ont pas de souplesse : elles n’ont que des grandes règles non négociables, ce, souvent dans un souci d’égalité. Les grandes règles doivent exister (quant au respect, à la violence, à la sexualité...). Certaines de ces grandes règles tombent en désuétude (le respect par exemple, et c’est tragique) Mais faut-il faire de l’heure de départ une grande règle ? on est inégaux (il y a des rapides et des lents par exemple)
  • dans une SRJ, les parents doivent signer un règlement qui stipule que si l’enfant commet un acte violent, il n’a pas sa place dans l’institution. Or le placement est effectué parce que l’enfant est violent à l’école !. Réponse de G. Ausloos : ne voit pas comment un parent peut signer quelque chose pour son enfant ? Comment apprivoiser les parents s’ils doivent commencer à signer déjà en arrivant ? On a trop de règles ! Cela favorise la transgression.

Notion de crise

On observe souvent une préférence à rester dans une situation conflictuelle non avérée que de rentrer dans une crise ouverte.

En grec, « crisso » = terme agricole pour séparer le grain de la balle. Dans la crise, il y a quelque chose que l’on va gagner et il y a quelque chose que l’on va perdre (ce qu’il y avait avant). Plus tard, le terme « crisso » prendra le sens de « décider », « juger » (i.e. on recherche le coupable). Si la crise débouche sur la désignation d’un coupable, la prochaine crise est déjà préparée. Car on a pas résolu ce qui a mis le système en crise.

En chinois (et en japonais aussi), les idéogrammes pour le terme « crise » sont deux : le premier = chance, opportunité, occasion ; le deuxième = douleur, mort, souffrance.

Chez nous, on a que le 2ème terme : la crise est vécue comme perturbatrice (par exemple, il faut calmer tout de suite un individu agité arrive aux urgences).

Louis Emery dit que la crise est l’aliment de la vie institutionnelle. Si l’institution névolue pas en fonction des finalités et du contexte, cela fera problème. Sans crise, pas de changement ! Le déménagement est une crise majeure : une étude montre que pour la moitié des hospitalisations, les gens avaient déménagé pendant l’année qui précédait. On appelle pas « crise » les changements plaisants ; par exemple, partir en vacances....est une crise majeure.

Définition : La crise est l’état d’un système au moment où un changement est imminent ou en train de se produire, et inversement : je ne peux pas provoquer de changement sans crise.

Par exemple, à Chevrant (Suisse), une institution de placement d’enfants délinquants par les juges, pour aller au salon, il allait passer par la cuisine. Un jour, un jeune se ballade avec des lunettes de soleil, un jour où il fait gris. L’éducateur l’admoneste, ily a escalade, le jeune saisit un couteau, mais deux autres l’arrêtent. Il s’agit d’une chose grave, car il enfreint la grande règle contre la violence. A la réunion, tous discutent de cette crise :

  • premier élement : le jeune venait de devoir se couper les cheveux pour pouvoir entrer en apprentissage. Il a mis des lunettes pour rester un « dur ».
  • deuxième élément : l’éducateur revenait lui d’un burn-out et était considéré comme une personnalité rigide. L’éducateur revient donc sans connaître le nouveau contexte du jeune.
  • troisième élément : deux éducateurs belges étaient en visite dans l’nstitution
  • 4ème élément : un groupe de parole a lieu toutes les semaines avec des ados et le thème de mort est très présent, souvent sous forme de dérision. Dans les bureaux des éducateurs, par contre, on consulte les brochures de vacances.

La crise individuelle de ce jeune est liée à tout cela. Le directeur a réuni tous les ados et a dit : « il s’est passé quelque chose de très grave dans l’institution. Quelqu’un s’est senti tellement mal à l’aise qu’il a pris un couteau pour se défendre ! ». Cette crise a permis d’aborder le changement imminent : les éducateurs sont presque sur la Costa Brava et les ados sont en fin d’année difficile. La solution n’est pas nécessairement là immédiatement => le réflexe fréquent de « mettre le couvercle ».

Questions de l’auditoire :

  • revenir sur le surinvestissement des professionnels. Par exemple : un éducateur qui s’investit trop auprès d’un jeune ; ou un travailleur social qui surinvestit la famille, devient copain du père et il n’y a plus moyen de travailler. Dans le sens du mythe : « on est une équipe unie », « on s’entend tous bien ». Parfois l’équipe est ok, mais souvent le conflit est masqué, ce qui est pire qu’un conflit ouvert. Si la famille ou l’équipe est enmeshed, cela fait mal de les désintriquer... . Le surinvestissement est souvent lié au contexte, amené par les clients. L’équipe a une responsabilité dans ce processus, un rôle à jouer quand quelqu’un surinvestit une situation, une amille. Pour aider, il faut donner du soutien à la personne : « je ne sais pas comment tu vas faire pour ne pas te faire bouffer par cette famille, surtout toi qui est généreux ! »
  • existe-t-il des équipes prédisposées à cela ? comme celles où des membres de l’auipe ont vécu des choses difficiles et ont besoin d’être protégés ? Besoin est un terme dangereux quand on se place du point de vue psychologique ; le besoin est souvent à l’aune de ses propres vécus. Est-ce que l’on a besoin de protection dans une équipe plutôt que de crise à certains moments ? Il est vrai que toute équipe a une histoire, avec des moments durs et des moments gais : cela peut augurer de l’avenir. les équipes qui s’occupent des troubles du comportement sont différentes des équipes qui s’occupent de santé mentale : les premières ont plus de problèmes de transgression que les autres. Car les systèmes prennent les caractéristiques des systèmes dont ils s’occupent (ce n’est pas parce qu’on est inhibé qu’on s’occupe d’autistes ! mais plutôt que l’on devient peut-être plus retiré parce qu’on s’occupe d’autistes)
  • pour la supervision : existe-t-il un contexte propice ? Oui, si tous les membres la souhaitent. Si certains s’y opposent, ce sera moins propice. Un très mauvais contexte : le « chef » s’éclipse de la supervision (« malheureusement, j’ai une réunion, je ne peux pas assister.... »).
  • la compétence est relative, on peut s’entraider dans nos incompétences On est trop souvent dans une fausse humilité => proposer plutôt aux gens d’être assez assertif. Comme thérapeute par exemple : plutôt « j’aimerais bien vous revoir dans 15 jours, cela vous va-t-il ? » que « avez-vous envie de revenir ? ». Si on est pas clair, c’est comme si on était pas sûr de ce que l’on vend. On a intérêt à ne pas être trop modeste, mais pour faire le travail qu’on fait, on a besoin de nos collègues, de renfort, de support, dans un boulot difficile. C’est une compétence de chercher de l’aide. Attention : la compétence, et non les compétences...

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